‘De focus op ontwikkeling zit diepgeworteld in onze organisatie’

Maarten Wetterauw werkt sinds 13 jaar als directeur Algemene Zaken bij GGZ-instelling Molendrift (Groningen). Veel moeite om nieuwe medewerkers te vinden heeft Molendrift niet: ‘We krijgen veel open sollicitaties en kunnen daardoor zelf selecteren wie bij ons past.’ Waarom is Molendrift zo’n populaire werkgever en hebben ze zo’n lage uitstroom?

#D9E8EE

Wat doen jullie zo goed bij Molendrift?
‘We hebben een platte organisatie met een hiërarchie die is gebaseerd op werkervaring van medewerkers. In ons MT zijn vier van de vijf leden nog steeds bij cliënten betrokken als behandelaar. Dat maakt dat wij goed begrijpen wat het werk van onze medewerkers inhoudt en daarmee zorgen we voor meer kwaliteit in het werk. En wat ook ontzettend belangrijk is: we hebben geen lagen met middenmanagement. Bij organisaties die dat wel hebben komt dat de kwaliteit, flexibiliteit en het werkplezier te vaak niet ten goede. Wij houden de lijntjes graag zo kort mogelijk. Daarnaast stimuleren we onze medewerkers om zich zoveel mogelijk te ontwikkelen. Zorginhoudelijk doen we dat door te variëren in complexiteit en aard van de zorgvragen gekoppeld aan ruim ingezette werkbegeleiding. Daarnaast bieden we taakdifferentiatie mogelijkheden: medewerkers kunnen daardoor bij verschillende organisatorische zaken, onderzoeken of andere ontwikkelingen worden betrokken. Zowel in de zorginhoudelijke verdieping in de cliëntenzorg als in de taakdifferentiatie geven medewerkers zelf hun voorkeuren aan. En ook zijn álle medewerkers een klein beetje eigenaar van Molendrift, van huismeester tot en met klinisch psycholoog.’

Hoe gaat dat in z’n werk, iedereen eigenaar?
‘Iedereen krijgt na één jaar in dienst vijf aandelen in Molendrift, want we zijn namelijk een BV. We doen dit vanuit het principe dat iedereen als aandeelhouder ook eigenaarschap voelt. En wat we ook belangrijk vinden, is dat wij vanuit het MT dan ook elk jaar verantwoording moeten afleggen aan alle aandeelhouders. Daardoor zijn we heel transparant over wat we bijvoorbeeld met de winst doen. Waar wordt het geld verdiend en hoe investeren we dat terug in het zorglandschap? Die herinvesteringen maken we samen mogelijk, maar welke keuzes maken we daar samen in? Iedereen deelt dus ook mee in het succes van Molendrift. Als mensen vertrekken, dan moeten ze de aandelen terug verkopen aan Molendrift of aan hun collega’s en krijgen ze het rendement – waaraan ze zelf hebben bijgedragen – uitgekeerd. Tussentijds keren we maar heel weinig dividend uit, net voldoende om thuis je partner te overtuigen dat ‘Molendrift sparen’ misschien wel een betere keuze is dan op de bank zetten We zien dat medewerkers dit eigenaarschap enorm waarderen en door het financiële inzicht dat dit geeft ook echt eigenaarschap tonen op het bedrijfsmatige aspect.’

Waar blijkt die waardering dan uit?
‘We zien dat de betrokkenheid bij Molendrift heel groot is. Dat uit zich niet alleen in een hoge tevredenheid bij cliënten, heel weinig klachten en weinig uitval in trajecten. Maar ook als je kijkt naar een zeer laag ziekteverzuim (2,3%) en minimaal verloop van medewerkers. Het zit ‘m ook in kleine dingen zoals een omgevallen kop koffie in de kantine opdweilen voor een ander. Naast regel 1 ‘zorg willen leveren zoals je die zelf zou willen ontvangen’, is regel 2 ‘met je collega’s omgaan zoals je graag wilt dat er met jezelf wordt omgegaan’. Medewerkers voelen zich ook echt eigenaar van dat gedachtengoed. De sfeer is gewoon erg goed.’

Hoe komt het volgens jou dat andere jeugdhulporganisaties zoveel worstelen met het behoud van goed personeel?
‘Dat heeft natuurlijk met heel veel factoren te maken. Maar ik denk dat vaak te snel geconcludeerd wordt dat zo’n grote betrokkenheid van medewerkers bij grote organisaties niet mogelijk is. Dan denk ik: er lopen niet voor niks zoveel medewerkers weg bij grote organisaties. Kijk dus naar de behoeftes op de werkvloer, ongeacht de grootte van je organisatie. Het gaat erom op welke manier je je personeel betrekt en dat je hen gedurende hun hele loopbaan ontwikkelkansen biedt, je echt in hun ontwikkeling interesseert en van daaruit meedenkt. Dan blijven mensen gemotiveerd en groei je als organisatie.’

Op welke manier investeren jullie in de ontwikkeling van medewerkers?
‘Medewerkers kiezen zelf of ze zich willen richten op één type cliënt, doelgroep of methodiek en zich daarin willen verdiepen, of dat ze zich juist willen verbreden. Ook stimuleren we dat medewerkers ontwikkelprojecten en onderzoek buiten Molendrift doen. Die focus op ontwikkeling is niet een bepaald trucje dat we nu ineens inzetten, maar zit diepgeworteld in onze organisatie vanaf de oprichting in 1988. 60% van de nieuwe medewerkers komt rechtstreeks van de Rijksuniversiteit Groningen, waar we nauw mee samenwerken. We ontvangen veel open sollicitaties en kunnen daardoor ook selecteren op mensen die bij ons bedrijfsmodel passen en willen ontwikkelen en vernieuwen. Als je dat weet vol te houden als organisatie, dan word je geleidelijk vanzelf een gewilde werkgever en ontstaat er een vliegwieleffect.’

Hoe zorgen jullie ervoor dat jonge medewerkers niet te hard van stapel lopen en dan uitvallen?
‘Vanaf dag één bieden we nieuwe medewerkers een kwalitatief supergoede structuur van werkbegeleiding. Daarnaast hebben we in het eerste jaar een mentor om de nieuwe medewerkers in alle aspecten goed te laten aanhaken. We vinden het belangrijk om daar tijd voor vrij te maken, want dat komt de kwaliteit van de zorg ten goede. Voor jonge medewerkers die net uit de schoolbanken komen, kan het ingewikkeld zijn om ineens medeverantwoordelijk te zijn voor cliënten in soms moeilijke of spannende situaties. Onze manier van werkbegeleiding kijkt goed naar wat nieuwe medewerkers wel en (nog) niet zelfstandig kunnen. Als organisatie zorgen we ervoor dat we onze medewerkers altijd back-up geven door hen goed te begeleiden en vervolgens in hun keuzes te vertrouwen, op elk terrein.’

Op welke manier kan en wil Molendrift nog groeien?
‘We zijn veelgevraagd en groeien daardoor geleidelijk, maar niet harder dan 5 fte per jaar omdat we mensen goed willen inwerken. We merken dat er grenzen zijn aan groei in omvang als je de kwaliteit niet wilt verloochenen. Je kunt jezelf dan kopiëren, volgens de gedachte van het cellenmodel, maar in goed kopiëren zit onze lol niet. Daarom zijn we de groei in omvang nu aan het ombuigen naar groei in maatschappelijke impact. Dat doen we door medewerkers in de vorm van taakdifferentiatie in andere organisaties mee te laten draaien en Molendrift zo geleidelijk steeds meer neer te zetten als netwerkorganisatie. Actief deelnemer en initiator van een netwerk van niet-hiërarchisch verbonden partijen die gezamenlijk flexibel in staat zijn goede oplossingen te bieden voor cliënten. En daarnaast telkens in wisselende combinaties effectief te kunnen inspelen op maatschappelijke opgaven.’

 

De projectgroep Inwerken en Behouden is de afgelopen tijd bezig geweest met het ophalen van goede voorbeelden uit de jeugdhulp, waarvan er een aantal worden uitgewerkt in een business case. Molendrift is één van de organisaties die wordt meegenomen in deze businesscase die in september wordt gepresenteerd. Wordt vervolgd!

(Foto: Marten Aukes)

#jeugdhulp #allesinhetwerk

In w er k en en behouden Blijf v oor de jeu g d A ant r ek k elij k e o r g anis a tie Ag r essievrij w er k en Arbeidsmarkteffecten SKJ- re gi s t r a tie Mbo e r s in jeu g dhulp De emancipatie van de professional
In w er k en en behouden Blijf v oor de jeu g d A ant r ek k elij k e o r g anis a tie Ag r essievrij w er k en Arbeidsmarkteffecten SKJ- re gi s t r a tie Mbo e r s in jeu g dhulp De emancipatie van de professional

Om je de beste ervaring te kunnen geven maken wij gebruik van cookies.
Door het gebruiken van onze website ga je hier automatisch mee akkoord.
Wil je meer informatie? Klik dan hier.