"Ik begin niet bij management en bestuurders, maar kijk naar de praktijk"

Hoe kijk jij aan tegen alle berichtgeving over jeugdzorg die in zwaar weer verkeert?

"In vrijwel alle velden van de zorg heb ik gewerkt. Er lag altijd wel een duidelijke lijn naar de jeugdbescherming. Er is de afgelopen 20 tot 30 jaar veel veranderd, en niet ten goede, denk ik. Ik ben betrokken geweest bij de discussie voor de decentralisatie. Micha de Winter, een autoriteit op het gebied van jeugdzorg, was hier ook bij betrokken. Toen ging de discussie al over ‘er is een frisse blik nodig’ of ‘je hoeft geen opleiding te hebben om in jeugdzorg te werken, als je er maar affiniteit mee hebt’.

Toen kwam de discussie of er wel of geen landelijk kwaliteitskader moest komen. Ik vond dat je op z'n minst een goede opleiding moest hebben om met kwetsbare kinderen en gezinnen te mogen werken. Alle gemeentes zijn dingen op hun eigen manier gaan invullen.’ Hij gaat verder: ‘Er zijn veel nieuwe aanbieders die contracten hebben met gemeenten, en niet altijd is er zicht op de kwaliteit hiervan. Het is een commerciële club. Het lijkt te gaan om geld verdienen, maar er missen soms methoden en instrumentaria om goede verantwoorde hulp te bieden.

Acht jaar geleden is Buurtzorg Jong begonnen, dat gaat goed. De teams werken in de wijk en stemmen rechtstreeks af met de gemeente. Het is een continu lerend systeem, waarbij er steeds afgestemd wordt wat goed is om te doen. Voorwaarde is wel dat er goed opgeleide mensen werken en dat er geen onnodige bureaucratie is."

Vanuit de werkgroep ‘Inwerken en behouden’ hebben we een visie ontwikkeld over wat goed werkt in organisaties. Hierin staat de jeugdzorgwerker centraal, maar die heeft te maken met enorm veel werkprocessen en bureaucratie. Hoe kunnen we binnen dit huidige stelsel echt een verandering teweegbrengen?

"Dat gaat niet gebeuren, daarin kan ik je nu al teleurstellen. Ik heb zelf jaren gewerkt in een omgeving met managementlagen. Als je eenmaal de structuren hebt en mensen niet overtuigd zijn dat het anders en beter kan, dan ga je dat niet veranderen. Er zijn zelfs propaganda-achtige artikelen over zelfsturing en waarom dit niet werkt, geschreven door mensen die zelf niet in staat zijn om het goed voor elkaar te krijgen. En die gaan dan zeggen dat het niet kan."

Maar wat kan je dan wél doen?

"Het begint ermee dat je moet kijken naar de positie van de jeugdwerkers. Ik zou proberen duidelijk te maken welke problemen er zijn, welke oplossingen je kan bedenken en welke mensen je nodig hebt om de oplossing te kunnen bieden. Dat is mijn redenatie. Ik begin niet bij management en bestuurders, maar ik kijk gewoon naar de dagelijkse praktijk.

Hoe definiëren we de problemen die we tegenkomen en kunnen we daar een soort stramien van maken? Kijk naar wat voor soort problemen wat voor soort kennis je nodig hebt en probeer dat zo veel mogelijk vanuit een generalistische blik te doen. Opschrijven wanneer een expert met een andere deskundige moet afstemmen en ook wanneer niet, want je moet vooral geen dingen doen die niet moeten. De werkwijze moet gericht zijn op wat er moet worden opgeleverd voor het kind en gezin. Je moet opbouwen vanuit wat het kind nodig heeft, cliëntvolgend, volgend op het probleem wat zich voortdoet en dus niet vanuit een organisatie. Wanneer je redeneert vanuit een organisatie creëer je complexiteit, want dan ga je ervan uit dat een organisatie nodig is."

Wat is jouw ultieme doel?

"Heel veel professionals kunnen prima hun werk doen als ze worden ondersteund op de administratieve kant, salaris en werkverantwoording. Dat kan je allemaal veel simpeler maken, maar je hebt wel een landelijke standaard nodig. Net zoals huisartsen dat hebben. Je zou kunnen zeggen: dit zijn de thema’s, dit is het opleidingsniveau wat nodig is en dit is de manier waarop we de professional vragen zich te verantwoorden. Dat kun je dan wel of niet koppelen aan geld. En als je dan gaat kijken wat voor organisaties je daarbij nodig hebt, zijn het meer netwerken dan organisaties. Dat is mijn ideale wereld."

Kan je daar een voorbeeld van geven?

"In een wijk in Zaltbommel was een groep jongeren die voor veel overlast zorgde in de wijk. Er zijn vier jongerenwerkers in de wijk aan de slag gegaan. Het gevoel van veiligheid in de wijk nam toe, de overlast nam af en er was minder criminaliteit. De jongerenwerkers vertelden dat ze dit bij eerdere organisaties allemaal niet mochten doen, omdat er veel protocollen waren voor hoe ze hun werk moesten doen. Van dit soort voorbeelden kan je leren. Je moet beseffen dat als je iets opzet wat er nog niet is, het de nodige onzekerheid oplevert. Daarom is een goede band met de gemeente heel belangrijk.’ Hij vervolgt: ‘Soms is er een wethouder die denkt dat er verbeterd moet worden door een extra controlemechanisme in te voeren. Daar moet je dan wat mee. Wanneer je voor een bepaald type probleem een passende oplossing zoekt waarbij je mensen zich laat verantwoorden op een manier die passend is bij die situatie, hoeft dat dus niet bureaucratisch te zijn."

Hoe krijgt Buurtzorg dat voor elkaar, zo min mogelijk bureaucratie?

"We krijgen een uurtarief voor wat we doen, heel simpel. Als je bijvoorbeeld kijkt naar gemeentes en zorgaanbieders is er vaak sprake van ongelijkheid, en daarmee creëer je bureaucratie. Je moet streven naar een partnerschap. Je moet met elkaar in gesprek blijven om dingen op een eenvoudige manier met elkaar te regelen. Vertrouwen kweek je door met elkaar in gesprek te blijven en te blijven kijken naar oplossingen. Je moet het kennis gedreven aanpakken, weten waar je het over hebt."

Het is onze ‘opdracht’ om te kijken hoe we binnen de bestaande organisaties kunnen veranderen naar gezond, waarbij we onze cliënten goed kunnen bedienen. Stel dat we jou nu directeur maken van een grote gecertificeerde instelling. Wat kunnen we van jou verwachten?

"Als je het tij niet keert, dan blijf je steeds dingen in dezelfde richting bedenken en dat werkt niet. We zijn onlangs begonnen met BuurtzorgT, dat is de ggz-tak van Buurtzorg. We hebben door het hele land psychiaters die bij ons willen werken. Er is landelijk een tekort aan psychiaters, maar wij hebben er teveel. Dat komt alleen maar doordat we de manier van werken totaal hebben omgedraaid. Er is een team van psychiaters, verpleegkundigen en psychologen die met elkaar bekijken wat er nodig is. Er zijn contracten met gemeenten, maar wel met de voorwaarde dat er geen onnodige bureaucratie zal komen. Daar tegenover staat dat BuurtzorgT niet het volle tarief hoeft te hebben en maar acht procent overheadkosten heeft (in de ggz is dit veertig procent). BuurtzorgT geeft volledige openheid over wat zij doen en laten dit ook zien."

Wat is de eerste stap om het anders te doen?

"Je kan het echt anders doen, maar je moet het dan wel goed organiseren. Je moet beginnen bij de jeugdwerkers en wat zij nodig hebben om hun dagelijks werk goed te kunnen doen. En bouw daar het systeem omheen. En dus niet andersom. Dus kijken wat de meeste problemen zijn, welke oplossingen daarvoor mogelijk zijn en welke deskundigheid je daarbij nodig hebt. Bureaucratie moet geminimaliseerd worden, alleen doen wat echt nodig is en bereid zijn om een keer ruzie te maken als er vanuit controle dingen opgelegd worden."

Hij vervolgt: "Het denken in producten en protocollen is alleen maar ingewikkelder geworden. Heel veel problemen in de sector komen voort uit dezelfde problemen en je hebt dan iemand nodig die daar goed mee uit de voeten kan. Je moet het opbouwen vanuit de logische routines van de professional. Dat moet leidend zijn. Ook moet je afspraken maken over een kader waarin je de verantwoording regelt, maar dit moet onderdeel zijn van het primaire proces."

Dit vraagt bereidheid van een management en gemeente. Hoe regel je dat?

"Het is niet zozeer bereidheid, maar vooral begrijpen. Als je Laloux (Reinventing Organizations) hebt gelezen, dan weet je dat je moet leren anders te kijken naar een organisatie. Als dat er niet is en mensen zien het als een managementtrucje, ben je binnen de kortste keren weer op hetzelfde pad."

Als jeugdzorgwerker is het mateloos frustrerend dat er onder de uitvoerend werkers een diep besef is dat het beter en anders kan, maar dat het echt wat vraagt van een organisatiestructuur en inrichting. Hoe kunnen wij als projectgroep impact maken zodat mensen echt gaan voelen dat het anders moet?

"Als je jarenlang in een structuur hebt gezeten dan is verandering niet eenvoudig. Hier is tijd voor nodig. Ik ben bezig met het schrijven van een boek dat precies hierover gaat. Hoe verander je de manier van kijken en doorbreek je de vastgeroeste geautomatiseerde patronen? Als je wil veranderen, moet je alles veranderen. Als je maar een paar dingen verandert, kan het nog ingewikkelder worden. Als je het niet goed doet dan kost het veel geld. Als bestuurders echt behoefte voelen om het anders te doen, dan kan dat."

Zoals je zegt, er zit een verschil tussen willen en kunnen. Wat doet Buurtzorg aan het verspreiden van kennis op organisatiecultuur?

"Wij coachen heel veel en doen dit graag, maar doen dit vooral veel in het buitenland. In Nederland wordt er nog niet vaak om gevraagd. Ik vind het thema jeugd enorm belangrijk en zou graag wat betekenen voor organisaties.’. De Blok sluit af: ‘Ik zou niet voorzichtig zijn in je aanbeveling. Net als met de klimaatverandering: het is echt code rood en je hebt een heel andere manier van kijken nodig om het beter te krijgen voor de kinderen. Als je op bestaande patronen doorgaat dan wordt het alleen maar erger. Het is heel eenvoudig om het anders te doen en eigenlijk is dit een trieste gedachte. Plezier in het werk, betrokkenheid en eigenaarschap zouden eigenlijk de basis moeten zijn, want dan hou je de mensen wel vast."